5/5 - (2 رای)

کایزن

5/5 - (2 رای)

کایزن (بهبود مستمر)

با توجه به اینکه امروزه هر کالا وخدماتی را نمی توان گران عرضه کرد، لذا باید برای مشعوف سازی مشتریان (Customer Delight) کالا و خدماتی ارزان و با کیفیت بسیار بالاتولید وعرضه نمود، توجه به فرایند اجرایی کایزن وتوسعه بهبود مستمر در سازمان امری حیاتی واجتناب ناپذیر است.

کایزن چیست ؟

  • کایزن به معنی بهبود مستمرو پیوسته ، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در بر می گیرد.
  • ترکیب دو واژه  KAI و  ZEN که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی.
  •  کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

فلسفه کایزن

براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.

  •  نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض در یک سازمان است.
  • کایزن سیستمی است که همه کارکنان را شامل می شود : از مدیریت ارشد تا کارگران نظافتی.
  •  در بکارگیری کایزن نیروی متخصص و ماهر زیادی نیاز نداریم تنها با یک کار گروهی وتعهد می توان بهبود پیوسته ومداوم داشت.
  •  در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می شود و فرض را بر آن می‌گذارد که تمام فعالیت‌ها و بهبودها باید به رضایت مشتری منجر گردد.

کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است:

  •  بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات
  •  به صفر رسانیدن ضایعات
  •  تأمین رضایت مشتری

به منظور دستیابی به این اهداف همه اعضای سازمان باید در مورد بهینه سازی مستمر در خود احساس تعهد نمایند.

انواع کایزن

دو سطح متفاوت کایزن وجوددارد :

1-  کایزن سیستم  : که بربهبود کل جریان تولید تاکید دارد. این کایزنی است برای مدیران

2-  کایزن فرایند: که بربهبود فرایندهای منفرد متمرکز است . این کایزنی است برای گروه های کاری و رهبران گروه

کایزن و مدیریت:

مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است :نگهداری و بهبود.

نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق  می شود.

بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

 

مدل مدیریت کایزنی

هر چه به سطوح پایین تر می آییم از وظایف ایجاد بهبود استاندارد کاسته و به وظایف حفظ و نگهداری بهبود استاندارد ایجاد شده افزوده می شود .

مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند .

کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند .

 

بهبود

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد:

1) پیشرفت تدریجی (کایزن)

2) پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری)

در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

 

ده فلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن

1)    تعهد وپشتیبانی مدیریت، عامل اصلی بهبود است.

2)    مقصر کردن و قضاوت عجولانه ممنوع.

3)    باید بپذیریم که مشکلات پایان ناپذیرند و تا ما هستیم مشکل هم هست.

4)    توانایی های ناشناخته کارکنان، با تهییج و بها دادن به آنها به فعل در می آید.

5)    اگرصد نفر یک قدم برای بهبود بردارند، بهترازصد قدمی است که یک نفر به تنهایی بر می دارد.

6)    غنی سازی شغل و گسترش حوزه وظایف شغلی، از مهم ترین هدف های کایزن است.

7)    لازم به هزینه کردن زیاد نیست. کافی است خرد جمعی کارکنان به خدمت گرفته شود.

8)    جزئیات را نباید نادیده گرفت. همه بهبودها از گام های کوچک شروع می شوند.

9)    مودا یعنی دشمن، جنگ با دشمن نه تعطیلی می پذیرد و نه سلب مسئولیت.

10)  اطلاعات سازمان نباید در اختیار عده خاصی باشد. همه بایداز وضعیت سازمان آگاه باشند.

بنابراین بنا به فلسفه کایزن هر چیزی حتی اگرخراب باشد قابل بهبود است و یا در تعبیری دیگر:

“بهبود پایان ندارد”

 

روح کایزنی یک طرز فکر مثبت است زیرا:

  • عملکرد موجود فعلی همیشه جا برای بهبود دارد.
  • تجهیزات و روشهای موجودهمیشه با سعی و تلاش توسعه وبهبود می یابند.
  • تجمع بهبود ها یک تفاوت بزرگ را ایجاد می کند

 

پیام استراتژی کایزن

پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

و اگر قرار باشد شرکتی پایدار بماند و کسب سود کند، در وهله اول باید در صدد کسب رضایت مشتری و تحقق نیازهای او برآید.

رضایت خاطر، دشمن درجه یک بهبود مستمر است.

 

تصورات اشتباه از کایزن

  •  سیستم کایزن فقط برای کارگران است.
  •  کایزن فقط یک نقشه وطرح پیشنهادی کار است.
  • هر بهبود در اجرا و انجام کار کایزن است.
  • کایزن فقط بهبودهای کوچک است.

 

چتر مفهومی کایزن:

تولید به موقع. تولید بی نقص. فعالیتهای گروهی کوچک. همکاری متقابل مدیریت و کارگران. بهبود بهره وری. تولید محصول جدید. مشتری گرا. گنترل کیفی جامع. علوم و تکنولوژی ربات. سیستم پیشنهادها. اتوماسیون. نظم و مقررات محیط کار. سیستم جامع تعمیرات بهره ور.

هدف از تغییر بهبود مستمر بهره وری سازمانی

ارتقای کارآئی efficiency

Doing things right (کارها را درست انجام دادن)

ارتقای اثر بخشی effectiveness

Doing right things  (کارهای درست را انجام دادن )

بهبود بهره وری productivity

Doing right things right (کارهای درست را درست انجام دادن )

اقدامات اساسی برای تحقق کایزن

1- شناسایی و حذف کلیه فعالیت های هزینه زا و فاقد ارزش تولید (Muda )

2- شناسایی , حذف  و یا تلفیق فعالیت های موازی ( Muri )

3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند(Mura) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

مودا ( اتلاف ) چیست ؟

مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند، اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد .

 

انواع مختلف موداها

الف : اتلاف در تولید اضافی

اضافه تولید عبارتست از تولید بیشتر از تقاضا یا تولید بسیار زودتر از زمان مورد نیاز، این اضافه تولید خطراتی چون کهنه و دمده شدن، افزایش تولید معیوب، احتمال مجبور شدن به فروش با قیمت پایین محصول یا  ضایعات شدن محصول را افزایش می‌دهد.

ب : اتلاف در انتظار و توقفات

انتظار عبارت است از زمان هدر رفته در فعالیت کارگران یا ماشین‌ها به خاطر تنگناها یا جریان ناکارای تولید در کارخانه .

ج: اتلاف در حمل و نقل و انتقال:

انتقال و هرگونه جابجایی مواد که به ارزش تولیدات نمی‌افزاید مثل جابجایی مواد بین واحدهای تولیدی

د: اتلاف در اجرای فرایند:

عبارت است از انجام فعالیتها بیش از آنچه مورد نیاز مشتری در ارتباط با کیفیت و ویژگیهای محصول است. مانند پرداخت کاری نهایی سطوحی که توسط مشتری دیده نخواهد شد.

ه: اتلاف در انبارش

اتلاف موجودی عبارت است از در اختیار داشتن مقادیر زیاد و ناضروری از مواد خام، موجودی در حال ساخت (Work In process) و کالاهای نیمه تمام و همچنین کالاهای تمام شده. موجودی بیش از حد موجب هزینه‌های اقتصادی بالاتر، هزینه انبارداری بیشتر، مقادیر بیشتر معیوبات می‌شود .

ض : اتلاف در حرکت

عبارت است از هر نوع حرکت فیزیکی یا راه رفتن کارگران که آنها را از کار اصلی باز دارد یا موجب تأخیر در آن ‌شود.

ح : اتلاف در ساخت قطعات معیوب (ضایعات و دوباره کاری):

تصحیح ، یا دوباره‌کاری، زمانی اتفاق می‌افتد که بعضی فعالیتها باید دوباره صورت گیرد به این دلیل که دربار اول درست انجام نشده است. تصحیح معمولاً موجب اختلال در جریان یکنواخت تولید و ایجاد تنگناها و توقف در فرایند تولید می‌شود.

 

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

18- فراموش نکنید که 5S ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

 

مراحل اجرایی کایزن

1-  انتخاب منطقه هدف

2-  ایجاد و ساماندهی تیم کایزن

3- بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف با کمک اعضای گروه

4- آشنا کردن اعضای کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود

5- توجیه کارکنان محل واقعی انجام کار

6- انجام نظام آراستگی 5S

7- شناسایی و فهرست  کردن (مودا)

8- انجام تحلیل علل رویداد اتلاف در ناحیه نمونه و ارایه راه حلهایی با استفاده از کار گروهی

9- انتخاب اتلافهایی که راه حل های عملی تری دارند

10- انجام سریع  هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه

11- استاندارد کردن بهبود انجام گرفته.

12- اطلاع رسانی موفقیت حاصله به سایر همکاران

13- رفتن به سراغ مشکل بعدی

14- ارزیابی نتایج به دست آمده جهت استفاده در مراحل بعدی

 

مکانیزم های پشتیبانی

مکانیزم هایی که برای پشتیبانی از فعالیت های کایزن لازم است عبارتند از:

1- قدردانی از فعالیت ها

2- آموزش در محیط کار

3- آموزش کارکنان

4- هفته نامه ، تابلوی کایزن/ جلسات گردهمایی عمومی

 

چرخه دمینگ

مدیریت سه بعدی یا خط مشی ، بنیادی ترین روش برای منسجم کردن فعالیت های چرخه PDCA  می باشد.

تعریف چرخه از زبان دمینگ:

یک تغییر درجهت بهبود طرح ریزی میشود (PLAN) این تغییر در مقیاس کوچکتر آزمایش یا تجربه میشود (DO) داده ها به منظور بررسی اثر تغییر اعمال شده جمع آوری و تحلیل میشود  (CHECK) چنانچه نتایج رضایتبخش باشد این تغییر در سطح وسیع و کلی پیاده سازی میشود(ACT)  .

رویکرد تحول سازمانی
روش بهبود تدریجی – کایزن

استراتژی نوآوری چنانچه با کایزن همراه باشد  ترقی نردبان شکل پدید می آورد.

بدین ترتیب حتی زمانی که نوآوری تحقق یک استاندارد انقلابی را امکان پذیر ساخت .این استاندارد تازه می باید بطور مداوم بهبود یابد.

روش جهش بزرگ – نوآوری

یک سیستم مبتنی بر یک نو آوری جدید، اگر به طور مداوم نگهداری نشود و بهبود نیابد بلافاصله رو به زوال خواهد گذاشت.به بیان دیگر برای حفظ وضع موجود باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد.

روش ترکیبی – کایزن و نوآوری

هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی از روش ترکیبی  –کایزن و نوآوری استفاده کند.

مبانی پایه  اجرای کایزن

اجرای مرحله آماده سازی سازمان – 5S

استقرار نظام پیشنهادات – KSS

استقرار تدریجی حلقه های کیفیت – QCC

کنترل کیفیت فراگیر TQC –

برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر – TPM

تولید و یا عرضه خدمت به هنگام  -JIT

لوگو پرگار وب
طراحی سایت توسط پرگار وب کلیه حقوق این اثر برای دکتر آریا قهرمانی محفوظ می باشد. کپی برداری از مطالب و قالب سایت بدون کسب مجوز پیگرد قانونی خواهد داشت.
شروع
1
کمک میخواین؟
سلام 👋
چطور میتونیم کمکتون کنیم؟